La forza lavoro LGBTQ di oggi ha subito un cambiamento generazionale fondamentale, sia nel modo in cui definisce se stessa sia in ciò che si aspetta dall’inclusione sul posto di lavoro. La forza lavoro LGBTQ è molto più diversificata dal punto di vista razziale e include maggiori probabilità di includere donne, dipendenti transgender e persone con orientamenti sessuali più diversi rispetto al passato, in particolare tra le generazioni più giovani. Dei dipendenti LGBTQ sotto i 35 anni, il 28% sono persone di colore che si identificano come donne, contro solo il 2% di quelli di età pari o superiore a 55 anni. Di conseguenza, i programmi di diversità, equità e inclusione in atto in molte aziende, sebbene vantaggiosi, non sono più sufficienti.
Insieme, BCG e il Centro comunitario per lesbiche, gay, bisessuali e transgender di New York City, un’organizzazione no-profit di servizio e difesa dei diritti, hanno intervistato 2.000 dipendenti LGBTQ e 2.000 dipendenti non LGBTQ (etero) negli Stati Uniti. L’obiettivo era comprendere le esperienze della forza lavoro LGBTQ odierna e come le aziende possono creare luoghi di lavoro più inclusivi. I risultati mostrano che, nonostante investimenti significativi e decenni di duro lavoro, le organizzazioni devono ancora fare di più. Considera che il 40% dei dipendenti LGBTQ è chiuso al lavoro e il 75% ha riferito di aver sperimentato interazioni negative quotidiane sul posto di lavoro legate alla propria identità LGBTQ nell’ultimo anno.
I leader di diversità e inclusione (D&I) devono concentrarsi sul cambiamento culturale al fine di migliorare le interazioni dei dipendenti con colleghi, manager diretti e leadership, ciò che chiamiamo i “1.000 punti di contatto giornalieri”. I punti di contatto negativi sono costosi: i dipendenti che sperimentano più punti di contatto negativi sono il 40% meno produttivi e hanno 13 volte più probabilità di lasciare il lavoro.
La composizione in evoluzione della forza lavoro LGBTQ e la sua composizione multiforme rappresentano sfide per il cambiamento della cultura organizzativa, ma in questa complessità sta la soluzione. I futuri sforzi D&I rivolti ai dipendenti LGBTQ devono riconoscere molteplici attributi personali oltre all’orientamento sessuale e all’identità di genere. Fattori demografici (come razza, generazione e status di immigrato) e fattori di vita (come status di custode, religiosità, livello manageriale e reddito) fanno sì che ogni dipendente LGBTQ abbia un’esperienza di vita diversa. Un cambiamento culturale di successo richiederà una lente “segmento di uno” per riconoscere il contesto di vita e le esigenze uniche di ciascun dipendente. Si tratta di un approccio nuovo per molte aziende statunitensi, ma fondamentale per creare luoghi di lavoro veramente inclusivi.
Inoltre, non sono solo i dipendenti LGBTQ ad essere in sintonia con la cultura di un’organizzazione. Anche i dipendenti etero della generazione Z e dei millennial, che presto costituiranno la maggioranza della forza lavoro, hanno a cuore l’inclusione e sono più propensi a sostenerla rispetto alle generazioni precedenti. Alla luce di ciò, ci sono chiari vantaggi per le aziende che riescono a farlo bene: migliori prestazioni finanziarie, innovazione più forte, meno logoramento e una forza lavoro più coinvolta.
La confluenza degli eventi attuali amplifica l’urgenza di un approccio aggiornato al D&I. Il COVID-19 e la recessione economica ad esso associata influiscono in modo sproporzionato sulla salute, il benessere, l’occupazione e la sicurezza economica delle persone di colore, delle donne, dei badanti, dei lavoratori part-time, dei dipendenti con patologie fisiche e mentali e dei dipendenti con accordi familiari non tradizionali. Le recenti manifestazioni a favore dell’equità razziale amplificano fortemente i pregiudizi strutturali che incidono sulla salute, sul benessere e sulla capacità delle persone di colore di “presentarsi” al lavoro. Queste identità sono trasversali alla forza lavoro LGBTQ e rafforzano la necessità di adottare una lente del segmento di uno nella strategia D&I. Le organizzazioni miopi rimarranno in silenzio o raddoppieranno i vecchi approcci. Le organizzazioni dovrebbero tuttavia sfruttare questo momento come un’opportunità per investire in nuovi strumenti al fine di creare responsabilità a livello di organizzazione, ridisegnare modelli di lavoro e cambiare le culture per diventare più inclusive e accessibili.
Progressi degni di nota, ma sono necessari molti ulteriori miglioramenti
I diritti LGBTQ hanno fatto notevoli progressi negli ultimi 20 anni e gran parte delle aziende americane hanno avuto un ruolo centrale nel plasmare l’opinione pubblica e nel promuovere la diversità LGBTQ sul posto di lavoro. La maggior parte di questi sforzi si sono concentrati sullo sviluppo di politiche e benefit equi per le risorse umane e sulla creazione di gruppi di risorse dei dipendenti (ERG). Queste azioni hanno generato risultati positivi: secondo l’edizione 2020 del Corporate Equality Index annuale della Human Rights Campaign, il 65% di tutte le aziende valutate ha un punteggio perfetto di 100. Tra le grandi aziende, i numeri sembrano ancora migliori: il punteggio medio di Fortune 500 aziende che hanno partecipato è il 90%. Tutte queste aziende hanno politiche di non discriminazione in merito all’orientamento sessuale e quasi tutte (98%) riguardo all’identità di genere. Inoltre, il 91% ha assunto impegni pubblici nei confronti della comunità LGBTQ e l’88% gode di benefici trans-inclusivi.
Si tratta di un progresso significativo rispetto a una generazione fa. Eppure, nonostante questi sforzi, il fatto inevitabile è che la maggior parte dei dipendenti LGBTQ non si sente veramente inclusa sul posto di lavoro.
Nel marzo 2020, abbiamo collaborato con un professionista esperto di inclusione e costruzione di comunità, il LGBT Community Center di New York, per intervistare più di 2.000 persone LGBTQ e 2.000 dipendenti etero che lavorano negli Stati Uniti in tutti i settori e dimensioni aziendali. (Alcune persone transgender possono identificarsi come etero, ma ai fini di questa discussione utilizzeremo il termine generale “etero” per riferirci ai dipendenti non LGBTQ.)
L’insoddisfazione tra gli intervistati LGBTQ rispetto allo stato attuale dell’inclusione LGBTQ è chiara:
- Il 40% dei dipendenti LGBTQ non è al lavoro e il 26% di queste persone vorrebbe poterlo fare.
- Il 36% dei nostri dipendenti ha mentito o “coperto” parti della propria identità sul lavoro nell’ultimo anno.
- Il 54% dei dipendenti che sono fuori al lavoro rimangono chiusi nei confronti dei propri clienti.
- Quel che è peggio è che il 75% ha riferito di aver vissuto almeno un’interazione negativa legata alla propria identità LGBTQ sul posto di lavoro nell’ultimo anno, con il 41% che ha sperimentato più di dieci tipi di tali interazioni.
Questi numeri illustrano la differenza tra diversità (in cui un’azienda assume persone provenienti da contesti diversi) e inclusione (quelle persone si sentono libere e incoraggiate a portare il proprio sé autentico al lavoro). Il divario tra i due comporta un prezzo elevato in termini di coinvolgimento. Secondo la nostra ricerca, i dipendenti LGBTQ che sono fuori si sentono psicologicamente più sicuri, più autorizzati a parlare apertamente e più capaci di assumersi rischi creativi. (Vedi Allegato 1.) Molto semplicemente, i dipendenti che sentono di dover nascondere una parte cruciale della propria identità mentre sono in ufficio non riescono a svolgere al meglio il loro lavoro.
Una questione chiave è che le prime iniziative D&I miravano a stabilire politiche antidiscriminatorie e di non ritorsione. Gli sforzi successivi incentrati sulla parità dei benefici, sugli ERG e sui processi di reclutamento sono stati progettati per livellare il campo di gioco. Questi programmi tendevano a coprire le interazioni formali ma non affrontavano le interazioni quotidiane e informali. Né avevano lo scopo di attivare l’intera forza lavoro attorno all’inclusione. In questo modo, tali politiche e iniziative sono state fondamentali ma non sono più sufficienti per creare un ambiente di lavoro inclusivo o modificare i comportamenti e i pregiudizi dei gruppi di maggioranza.
Inoltre, gli ERG, sebbene utili, tendono ad avere un numero sproporzionatamente elevato di uomini bianchi e gay, che negli anni ’90 e all’inizio degli anni 2000 erano il gruppo più visibile tra la forza lavoro LGBTQ. Oggi, alcuni ERG devono ancora adattarsi al cambiamento nella composizione della forza lavoro LGBTQ e affrontare le sue sfide più grandi. (Vedi “I gruppi di risorse dei dipendenti devono evolversi per continuare a sostenere il progresso”.) Se le aziende vogliono creare culture più inclusive, devono capire come si sta evolvendo la composizione della forza lavoro LGBTQ e le sfide uniche che questi dipendenti devono affrontare.
I GRUPPI DI RISORSE DEI DIPENDENTI DEVONO EVOLVERSI PER CONTINUARE A SOSTENERE IL PROGRESSO
I gruppi di risorse dei dipendenti (ERG) sono organizzazioni di affinità in cui tipi specifici di dipendenti dell’azienda possono riunirsi per fare rete, sostenersi a vicenda e fare pressione sulla leadership aziendale per cambiamenti politici. La maggior parte delle aziende di medie e grandi dimensioni dispone di diversi ERG, suddivisi per genere, etnia, orientamento sessuale e altre esperienze e caratteristiche di vita. Nel corso degli anni, gli ERG hanno guidato gli sforzi per garantire impegni di leadership nei confronti di D&I, reclutare dipendenti LGBTQ, espandere i benefici e sostenere una maggiore inclusione, con conseguenti progressi significativi per molti dipendenti LGBTQ. (Il primo gruppo di BCG a supportare i dipendenti LGBTQ risale al 1998.)
Eppure alcuni di questi gruppi hanno involontariamente replicato i pregiudizi che appaiono nella società. Nei primi anni del movimento per i diritti LGBTQ all’interno delle multinazionali americane, c’erano più uomini bianchi e gay che lesbiche, individui transgender, persone con altre identità sessuali e persone LGBTQ di colore che erano visibili e visibili sul posto di lavoro e detenevano capitale politico. Di conseguenza, gli ERG e la loro leadership tendevano involontariamente a essere costituiti in misura sproporzionata da uomini bianchi e gay. Alcuni ERG devono ancora evolversi, in termini di rappresentanza della leadership e obiettivi organizzativi, ma i giovani dipendenti LGBTQ oggi sono più diversificati e si stanno mobilitando per una responsabilità condivisa e un cambiamento culturale. È meno probabile che aderiscano a un ERG per affermare le loro identità sempre più intersezionali. (In effetti, nel nostro sondaggio, molti hanno rifiutato di essere identificati da una singola categoria demografica, e tra gli intervistati della Gen-Z, gli ERG sono stati l’iniziativa D&I con il minor impatto sull’inclusione.)
In conclusione: gli ERG sono uno strumento prezioso che ha prodotto progressi significativi per i dipendenti LGBTQ. Ma man mano che la forza lavoro e le sue esigenze cambiano, gli ERG devono evolversi per riflettere l’intera gamma delle prospettive LGBTQ e rimanere rilevanti nei futuri sforzi di D&I.
Due importanti passaggi generazionali
La nostra ricerca ha identificato due tendenze centrali. Innanzitutto, la composizione della forza lavoro LGBTQ è cambiata radicalmente, evidenziando la necessità di evolvere gli approcci tradizionali al D&I. In secondo luogo, i giovani dipendenti eterosessuali sono sempre più in sintonia con le questioni LGBTQ, segnalando un pubblico molto più ampio che ha a cuore l’inclusione.
Dal nostro sondaggio è emerso che i dipendenti LGBTQ rappresentano una quota maggiore della forza lavoro complessiva. Ciò deriva da un aumento significativo del numero di donne che si identificano come LGBTQ (insieme a un aumento minore degli uomini che si identificano come LGBTQ). Tra tutti gli intervistati, il 54% dei dipendenti LGBTQ sono donne. E questa tendenza è ancora più pronunciata tra gli intervistati più giovani: le donne costituiscono il 71% della popolazione LGBTQ tra i 25 e i 34 anni e il 78% di quella tra i 18 e i 24 anni.
La forza lavoro LGBTQ più giovane di oggi è più diversificata dal punto di vista razziale rispetto anche alle coorti LGBTQ più anziane. La maggior parte delle persone di età compresa tra 18 e 24 anni non sono bianche (53%), contro solo il 7% di quelle di età pari o superiore a 55 anni. Allo stesso modo, il 34% della forza lavoro LGBTQ della generazione Z è ispanica, mentre solo il 5% di coloro che hanno 55 anni o più sono ispanici. È probabile che questa tendenza continui poiché la forza lavoro diventa etnicamente più diversificata con ogni generazione successiva.
Anche il numero di donne che si identificano come bisessuali è aumentato notevolmente. Nel nostro campione, il 57% delle donne della generazione Z e il 47% delle donne LGBTQ millenarie si identificano come bisessuali. (Vedi Allegato 2.) L’indagine ha inoltre rilevato un marcato aumento tra tutti i sessi nel numero di persone che si identificano con orientamenti sessuali multipli o con orientamenti diversi da gay, lesbiche o bisessuali. I precedenti sforzi di D&I erano stati pensati per soddisfare le esigenze di una forza lavoro LGBTQ che sembrava molto diversa. Di conseguenza, l’attuale infrastruttura D&I deve evolversi per tenere il passo.
Inoltre, i dipendenti etero giovani si preoccupano più profondamente dell’inclusione rispetto ai loro colleghi etero più anziani. I dipendenti eterosessuali sotto i 35 anni (Generazione Z e Millennial) hanno 1,6 volte più probabilità di conoscere colleghi LGBTQ, 3,6 volte più probabilità di aderire a programmi per gli alleati (ove disponibili) e 3,0 volte più probabilità di trovare valore nel fatto che i loro colleghi LGBTQ siano dichiarati allo scoperto, rispetto a con i dipendenti più anziani non LGBTQ. I lavoratori etero della Gen-Z e i Millennial hanno anche maggiori probabilità di riconoscere commenti e azioni discriminatorie contro i loro colleghi LGBTQ. I giovani dipendenti – il futuro della forza lavoro – stanno osservando e prendendo decisioni di carriera sulla base della cultura, inclusa l’inclusione LGBTQ.
Un nuovo approccio fondato sull’intersezionalità
Come mostrano i risultati del sondaggio, la forza lavoro LGBTQ non è un gruppo statico o monolitico con un unico insieme di esperienze ed esigenze. Ma molte organizzazioni continuano a classificare i dipendenti LGBTQ come un gruppo isolato quando elaborano le loro strategie D&I. Di conseguenza, i bisogni di ampie porzioni della forza lavoro LGBTQ di un’azienda sono sottorappresentati e queste persone non si sentono incluse.
Riteniamo invece che le strategie D&I efficaci debbano basarsi sull’intersezionalità, ovvero le categorizzazioni sociali indipendenti e sovrapposte che possono amplificare la discriminazione e lo svantaggio. Oltre all’orientamento sessuale, all’identità di genere e alla razza, la nostra ricerca ha scoperto una serie di fattori contestuali che causano esperienze distinte per le persone LGBTQ. I seguenti fattori e fasi della vita determinano i bisogni statisticamente più differenziati tra i dipendenti LGBTQ: la loro generazione, lo status di custode e la “religiosità” (quanto sia importante la religione per loro). Altre identità importanti sono il livello manageriale, il reddito, la durata del lavoro, l’ubicazione (urbana o non urbana) e lo status di immigrazione. Quando elaborano una strategia D&I, le organizzazioni devono considerare ciascuna di queste identità e tutte le permutazioni di come potrebbero sovrapporsi per un individuo: ciò che chiamiamo una lente del “segmento di uno” per D&I.
Questo approccio può sembrare complesso, ma è necessario per sbloccare l’inclusione e può essere scalabile se vengono utilizzati gli strumenti giusti. Non è necessario creare innumerevoli sottogruppi per ogni possibile intersezione o adattare le politiche delle risorse umane. Piuttosto, i leader D&I e gli ERG dovrebbero dotare la propria forza lavoro di una padronanza dell’intersezionalità, aiutandoli a comprendere tutti i possibili fattori contestuali della vita dei loro colleghi LGBTQ e le esperienze create da queste identità uniche.
Dove la cultura crolla
L’applicazione della lente del segmento di uno al D&I richiede che i leader spostino la loro attenzione dalle politiche alla cultura per affrontare i 1.000 punti di contatto giornalieri di un dipendente. “Non sono i benefit, le conferenze e gli ERG a determinare risultati differenziati”, ha affermato il direttore marketing di una società globale di servizi professionali intervistato durante questo lavoro. “Sono i punti di contatto quotidiani dei dipendenti.”
La nostra ricerca mostra che le interruzioni di questi punti di contatto rappresentano un grave ostacolo all’inclusione. Questi crolli sono commenti o azioni che evidenziano pregiudizi, dimostrano una mancanza di empatia o fanno sentire un individuo o un gruppo isolato o non gradito. Tra gli intervistati, il 75% dei dipendenti LGBTQ ha sperimentato almeno un commento o un’azione di questo tipo nell’ultimo anno di lavoro e il 41% ne ha sperimentati più di dieci. Questi incontri ostacolano il sentimento di inclusione.
Con così tante aziende che si impegnano a favore della diversità e lavorano per costruire solide politiche e programmi D&I, perché queste esperienze continuano a verificarsi? Riteniamo che persistano perché la maggior parte dei dipendenti non comprende tutte le potenziali dimensioni dell’identità dei propri colleghi. Ciò porta a convinzioni, azioni e commenti imprecisi o insensibili (ad esempio, presumere che i colleghi LGBTQ non vogliano figli o scoraggiare i colleghi LGBTQ dal condurre una riunione con un cliente perché mancano di “presenza”).
Commenti come questi sono universalmente offensivi, ma trovano risonanza tra le persone LGBTQ in modo diverso a seconda della loro identità unica. Ad esempio, abbiamo chiesto ai dipendenti LGBTQ se un collega avesse mai assunto la loro struttura familiare o il loro status di genitori a causa della loro identità LGBTQ (facendo un commento del tipo “Le persone gay non hanno figli, giusto?”). Più del doppio dei genitori LGBTQ hanno riferito di aver vissuto un simile incidente (55%) rispetto ai non genitori LGBTQ (26%). Questa differenza nell’esposizione segnalata probabilmente si verifica perché i commenti che disprezzano la genitorialità LGBTQ non hanno una risonanza così profonda tra i non genitori. Se la genitorialità non fa parte della loro identità, sono meno in sintonia.
Un altro esempio: alcune persone LGBTQ nel mondo del lavoro devono avere a che fare con colleghi che si astengono passivamente dal fare rete con loro. Tuttavia la prevalenza varia in base al livello di anzianità. Solo il 16% dei non manager ha riferito di aver sperimentato questo, contro il 35% dei junior manager e il 50% dei senior manager. Allo stesso modo, il 55% dei dipendenti LGBTQ religiosi ha avuto colleghi che discutevano di opinioni religiose su questioni LGBTQ, mentre solo il 31% dei dipendenti LGBTQ non religiosi ha riferito di aver sperimentato questo. I tipi di esperienze negative che risuonano maggiormente con un dipendente dipendono fortemente dall’identità olistica di quel dipendente.
Per creare una forza lavoro inclusiva è necessario affrontare questi problemi. Ma solo il 43% dei dipendenti etero ha riferito di aver assistito a questo tipo di discriminazione sul lavoro nell’ultimo anno. Analogamente alla differenza di consapevolezza tra i gruppi LGBTQ, la minore consapevolezza tra i dipendenti eterosessuali suggerisce non che questi eventi non stiano accadendo ma che semplicemente non vengano notati dalla maggioranza. Quel che è peggio, solo il 34% dei dipendenti etero interviene sempre quando vedono un simile incontro, lasciando spesso i dipendenti LGBTQ senza supporto.
Questi incidenti dimostrano che la cultura conta. I dipendenti che hanno esperienze negative sul lavoro legate alla loro identità sono meno innovativi, meno produttivi e meno responsabilizzati. Sono anche più propensi a lasciare il loro attuale lavoro a causa della cultura e meno propensi ad accettare un’offerta di lavoro presso aziende che percepiscono come dotate di una cultura non inclusiva. (Vedi Allegato 3.) Senza affrontare questi problemi culturali, le aziende non riescono a sfruttare appieno i benefici della diversità.
Questo problema è ancora più evidente se si considera l’età dei dipendenti. Nel complesso, come mostra l’Allegato 4, gli intervistati non LGBTQ hanno meno probabilità di notare la discriminazione quotidiana rispetto agli intervistati LGBTQ, ma la consapevolezza è significativamente più elevata tra la generazione Z e i millennial. La consapevolezza culturale delle generazioni più giovani rafforza la necessità per le aziende di affrontare la cultura per non rischiare di perdere dipendenti più giovani, indipendentemente dal loro orientamento sessuale o identità di genere.
La sfida è reale. Il cambiamento culturale è difficile e molti di questi crolli possono essere affrontati solo attraverso una lente intersezionale. Andare oltre una visione monolitica della comunità LGBTQ richiede nuovi strumenti per aumentare la consapevolezza, modificare le norme e implementare meccanismi di applicazione al fine di incorporare questi cambiamenti.
Cinque iniziative per iniziare a creare una cultura più inclusiva
I team di gestione potrebbero essere sopraffatti dall’apprendere quanto ancora devono fare per creare una cultura più inclusiva per i dipendenti LGBTQ. Ma possono fare progressi più rapidi applicando un approccio basato sui dati. Abbiamo chiesto ai dipendenti LGBTQ la loro valutazione su vari benefit, programmi e politiche. Di seguito sono elencate le cinque iniziative emerse dalla nostra ricerca come le più efficaci nella creazione di luoghi di lavoro inclusivi, in gran parte perché mirano direttamente ai bisogni delle comunità intersezionali. Inoltre, in un periodo di incertezza economica, queste iniziative tendono anche ad essere meno costose da implementare rispetto alle misure tradizionali come benefici, ERG e conferenze. Di conseguenza, queste soluzioni dovrebbero essere priorità per la maggior parte delle aziende statunitensi.
Le soluzioni che si sono rivelate le più efficaci forniscono strumenti per attivare e incorporare il cambiamento culturale. (Vedi Allegato 5.) Aiutano le organizzazioni ad aumentare la consapevolezza delle questioni e delle identità LGBTQ, offrono incentivi per comportamenti culturalmente competenti e promuovono la responsabilità. Spostano il peso dell’inclusione dal gruppo minoritario a tutti i dipendenti e possono essere adattati a grandi organizzazioni pur rimanendo adattabili per un approccio “segmento di uno”.
Si noti che le soluzioni che si sono rivelate meno efficaci – come i benefici LGBTQ come la copertura sanitaria per i partner dello stesso sesso, i processi di assunzione privi di pregiudizi e gli ERG – sono ancora importanti e dovrebbero rimanere in vigore. Ma sono considerati una posta in gioco da molti dipendenti. In questo modo, costituiscono un fondamento, non un traguardo.
Consentire ai dipendenti LGBTQ di identificarsi autonomamente
Le aziende dovrebbero consentire ai dipendenti di identificarsi come LGBTQ e selezionare i propri pronomi sui sistemi interni, anche durante il processo di assunzione. Ciò non solo invia un segnale esplicito sull’inclusione all’intera forza lavoro e ai candidati, ma consente la raccolta di dati sui dipendenti LGBTQ. L’autoidentificazione è una base importante per misurare il successo delle iniziative D&I. Nello specifico, questi dati consentono sondaggi tra i dipendenti progettati per “controllare il polso” dei sentimenti di inclusione e dei punti critici nel tempo per determinare l’efficacia degli sforzi D&I e la ridefinizione delle priorità, se necessario.
Offrire formazione e programmazione intersezionale di Allyship
I programmi degli alleati aumentano la consapevolezza e creano una responsabilità condivisa per favorire l’inclusione. Sono molto efficaci nell’educare le persone eterosessuali e nel dotarle degli strumenti per intervenire, spostando il peso sull’intera forza lavoro e lontano dalla comunità minoritaria. (Vedere “Il potere dei programmi alleati”.) L’applicazione della lente del segmento di uno a questi programmi richiede di facilitare le conversazioni e le connessioni in un modo che non si fermi all’identità LGBTQ di un dipendente ma includa l’insieme diversificato di background e tratti: i custodi , immigrati, lavoratori part-time, che collettivamente costituiscono l’identità unica di ciascun dipendente.
Allo stesso modo, i programmi di tutoraggio con l’obiettivo del segmento di uno possono connettere gli individui in base a una serie di identità che vanno oltre il semplice status LGBTQ condiviso, come lo stato di immigrazione o il grado di osservanza religiosa.
Misurare la performance manageriale
La maggior parte delle aziende comprende l’importanza di raccogliere input dai dipendenti sul proprio manager diretto, ma pochi valutano le prestazioni del manager in termini di D&I. Si tratta di un errore fondamentale, dato che i manager hanno il maggiore impatto nel modellare i 1.000 punti di contatto giornalieri di un dipendente. Di conseguenza, le organizzazioni dovrebbero acquisire tale feedback, in particolare sull’inclusione, per garantire che porti a miglioramenti nella cultura aziendale. Inoltre, le aziende dovrebbero stabilire i giusti incentivi per un comportamento inclusivo, come ancorare il bonus del manager ai progressi misurati rispetto ai KPI di equità e inclusione. Al contrario, i manager che permettono che l’esclusione persista all’interno dei loro team dovrebbero affrontare conseguenze negative.
Inoltre, i manager dovrebbero essere formati su come promuovere l’inclusione e l’alleanza con una lente intersezionale. Una formazione adeguata sull’intersezionalità, insieme agli incentivi per incorporare comportamenti positivi, consentirà e incoraggerà i manager a modellare in modo proattivo comportamenti inclusivi con i membri del proprio team e ad aumentare la loro consapevolezza della discriminazione. I manager forti danno il tono e possono intervenire in modo credibile se la cultura crolla.
Designare un difensore civico di riservatezza
Molti dipendenti LGBTQ che subiscono un incidente legato alla loro identità ricevono un secondo insulto quando lo denunciano e non succede nulla. Peggio ancora di un incidente individuale, che riflette la mentalità disinformata o prevenuta di un singolo dipendente, i processi di segnalazione errati inviano un segnale implicito che l’azienda come istituzione non si preoccupa. Per migliorare, le aziende dovrebbero creare processi che mettano dei “denti” dietro le loro intenzioni di costruire una cultura più inclusiva. Più specificamente, dovrebbero designare un difensore civico insieme a procedure anonime coordinate dalle risorse umane. È inoltre importante informare costantemente i dipendenti di questi processi per segnalare che le procedure sono importanti ed efficaci.
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Stabilire le linee guida sui pronomi
Le aziende dovrebbero emanare linee guida chiare sull’uso dei pronomi, stabilendo che i dipendenti possano aspettarsi che i loro colleghi utilizzino i pronomi che usano loro. Le aziende dovrebbero sforzarsi di utilizzare un linguaggio neutro rispetto al genere e incorporarlo nella comunicazione formale (ad esempio, durante le presentazioni e all’inizio delle riunioni del team). Questo approccio sposta il peso dai dipendenti LGBTQ e crea invece un’aspettativa di inclusione che si applica all’intera forza lavoro.
Le aziende hanno compiuto progressi significativi nella creazione di un ambiente di lavoro più diversificato per i dipendenti LGBTQ, ma il prossimo passo è creare una cultura più inclusiva. Gli eventi recenti hanno riesposto i pregiudizi esistenti che colpiscono le persone di colore, le donne, i badanti e altri segmenti della comunità LGBTQ. Le aziende dovrebbero cogliere questa opportunità per affrontare in modo significativo questi pregiudizi. Ciò significa comprendere la composizione in evoluzione della forza lavoro LGBTQ e avanzare oltre le politiche D&I basate sulla posta in gioco verso iniziative di cambiamento culturale applicate con la lente del segmento di uno. Come ha stabilito la ricerca di BCG, tale approccio porterà a migliori prestazioni aziendali e a una maggiore innovazione. Ancora più importante, è semplicemente la cosa giusta da fare.
TRATTO DAL SITO https://www.bcg.com/publications/2020/inclusive-cultures-must-follow-new-lgbtq-workforce